| | "10 sai lầm chết người trong tiếp thị... của P.Kotler" Nhìn từ thị trường Việt Nam.
Đặt vấn đề
Nói về chiến lược thì không có một chiến lược nào hoàn toàn đúng, chỉ có chiến lược sai lầm, trong môi trường cạnh tranh mỗi lúc một khốc liệt, chiến thắng sẽ thuộc về thương hiệu nào ít sai lầm hơn. Qua cuốn sách “ Mười sai lầm chết người trong tiếp thi – các dấu hiệu và giải pháp”, Philip Kotler đã chỉ ra những sai lầm của doanh nghiệp trong quá trình vận dụng lý luận marketing vào thực tế, chúng biểu hiện như thế nào và giải pháp khắc phục những sai lầm đó.
Theo P.Kotler, nguồn gốc của những sai lầm đó là từ quan niệm lệch lạc về marketing, dẫn đến thực hành sai về chúng. Ông đã chỉ ra rằng thường khi một sản phẩm mới ra đời, người ta lại quan niệm rằng marketing là bán hàng và khuyến mại. Từ 4P người ta chỉ còn nghĩ đến 1P (promotion). Đến khi sản phẩm không bán chạy thì marketing là dồn sức lực vào bán hang và quảng cáo.
Và như thế marketing đã không còn giữ nỗi vai trò đích thực của nó: lèo lái chiến lược kinh doanh.
1. Phân tích những nhận định của P. Kotler về sai lầm trong marketing và liên hệ thực tế ở Việt Nam.
1.1. Không nhìn thấu thị trường, không đáp ứng đúng cho khách hàng.
Thị trường là một hỗn hợp rất nhiều những nhóm nhu cầu, vậy mà có doanh nghiệp lại mong muốn bán sản phẩm của mình cho tất cả mọi người trên một thị trường rộng lớn, điều đó là không thể vì đối với một sản phẩm, nhóm này có thể có nhu cầu nhưng nhóm kia không. Việc không xác định đâu là thị trường cho sản phẩm của mình sẽ làm khách hàng không nhận ra sản phẩm của doanh nghiệp vì không biết nó phục vụ cụ thể cho ai, doanh nghiệp lại tốn chi phí để tiếp cận những nhóm không có nhu cầu về sản phẩm đó. Có doanh nghiệp đã lựa chọn ra những khúc thị trường cho riêng mình nhưng vẫn còn chung chung, trong khúc đó còn tồn tại những nhóm nhỏ có nhu cầu rất khác nhau. Cụ thể như Phở 24, khách hàng chỉ biết đâylà một loại phở được đầu tư bài bản, cao cấp. Ngoài ra không biết Phở 24 cụ thể phục vụ cho ai, không có cá tính của nhãn hiệu, chỉ nói chung chung là một loại phở cao cấp nhưng nhóm khách hàng có tiền lại có rất nhiều nhóm tuổi, nghề nghiệp, cá tính… khác nhau.
Bên cạnh đó, khi đã xác định những khúc thị trường, doanh nghiệp lại không biết ưu tiên cho khúc nào để đạt lợi nhuận tối đa. Có một qui luật gọi là: “Qui luật 80/20”. 20% khách hàng mang lại 80% lợi nhuận và 80% khách hàng mang lại 20% lợi nhuận. Khi không xác định đúng khúc thị trường nên ưu tiên, doanh nghiệp sẽ tốn nhiều chi phí mà không thu lại lợi nhuận thỏa đáng.
Vấn đề này xuất phát từ việc thiếu các nhà quản lí phân khúc hoặc có mà thiếu kiến thức, kinh nghiệm.
Ngoài ra, rất nhiều doanh nghiệp chưa hướng về khách hàng một cách thích đáng, “Khách hàng là thượng đế” chẳng qua chỉ là khẩu hiệu để lấy lòng khách hàng chứ không được thực hiện đúng nghĩa của nó. Họ còn nghĩ rằng việc quan hệ với khách hàng là của bộ phận marketing, bán hàng chứ không phải của bộ phận kỹ thuật…Ví dụ như một số công ty lắp ráp và phân phối linh kiện máy tính Phong Vũ, Hoàn Long. Khi khách hàng tiếp xúc với nhân viên bán hàng thì được rất nhiều sự hướng dẫn nhiệt tình, nhưng trong giai đoạn làm việc với phòng kỹ thuật thì khách hàng không còn nhận được những nụ cười niềm nở từ nhân viên kỹ thuật, thay vào đó là những câu nói cộc lốc, sự chỉ dẫn qua loa. Thậm chí bộ phận giữ xe của Phong Vũ còn kiêm luôn việc bán giây buộc vì công ty không cung cấp giây buộc hàng cho khách.
1.2. Thiếu sót trong việc hiểu khách hàng mục tiêu.
Thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược. Thông tin là giảm thiểu sự sai lệch, nhưng mức độ sai lệch lại tỷ lệ thuận với thời gian, do đó việc một công ty không có đầy đủ thông tin về khách hàng mục tiêu của mình là cực kỳ tai hại. Ban quản trị không thể ra quyết định hoặc ra quyết định sai lầm.
Sự thiếu sót trong việc hiểu khách hàng còn thể hiện ở bảng báo cáo doanh số không được như mức kỳ vọng. Do không tìm đúng khách hàng mục tiêu, không hiểu được nhưng yêu cầu của họ nên sản phẩm khó bán.
Ngoài ra, việc không hiểu thấu khách hàng mục tiêu còn làm cho doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với những đặc tính không phù hợp với nhu cầu của người mua, khách hàng trả lại hàng và khiếu nại ở mức cao.
Có thế lấy sự thất bại đau đớn của chuỗi nhà hàng Miomi, chuỗi cửa hàng món Việt giao hàng tận văn phòng, nơi khách làm việc ( “ Dùng bữa trưa với chỉ …một ngón tay” – click chuột hoặc bấm số điện thoại là có ngay). Miomi nhấn mạnh món bánh mì lần đầu tiên có ở Việt Nam, đầy đủ hàm lượng dinh dưỡng. Giá mỗi phần là 20.000vnđ (2006). Bánh mì được xem là món ăn sáng ở Việt Nam, nhưng Miomi bán cho buổi ăn trưa, giá của một phần tới 20.000vnđ là không thích hợp.
Miomi đã không hiểu khách hàng của mình rằng ít ai muốn dùng bánh mì vào buổi trưa khi đã dùng vào buổi sáng, và giá 20.000vnđ cho một phần bánh mì ( Miomi chưa làm nó thoát khỏi định vị bình dân) là khó chấp nhận.
1.3. Không xác định đầy đủ và lơ là trong việc theo giõi đối thủ cạnh tranh.
Trong lý luận về cạnh tranh, P. Kotler chia ra 4 dạng đối thủ cạnh tranh: cạnh tranh về nhãn hiệu ( cùng sản phẩm, giá tương đương), cạnh tranh cùng ngành ( cùng loại sản phẩm trong ngành), cạnh tranh công dụng ( tất cả sản phẩm khác nhau cùng công dụng), cạnh tranh chung ( tất cả sản phẩm cùng kiếm tiền của một khách hàng).
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng xác định hết đối thủ cạnh tranh của mình, thường thì chỉ xác định những đối thủ gần, mà quên đi mất đối thủ xa. Tribeco có thể xác định Tân Hiệp Phát, Pepsi Co., Coca Cola là đối thủ cạnh tranh, nhưng không xác định cà phê Trung Nguyên, hệ thống Trà sữa Hoa Hướng Dương làm đối thủ cạnh tranh.
Việc công ty không có hệ thống thu thập và phân phối thông tin mật về cạnh tranh cũng thể hiện việc lơ là với đối thủ. Đây là bộ phận cực kỳ quan trong để thu thập, phân tích, phân phối thông tin của đối thủ. Ngoài ra còn phải luôn theo dõi mọi công nghệ mới để ứng phó với những đe dọa khi đối thủ nắm công nghệ trong tay (cả đối thủ trước mắt lẫn đối thủ tìm ẩn).
1.4. Không xử lý đúng đắn mối quan hệ với các đối tác.
Những đối tác của một doanh nghiệp bao gồm những nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà đầu tư và đặc biệt có nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn bỏ quên mất một đối tác cực kỳ quan trọng, đó là nhân viên của mình.
Khi nhân viên không hài lòng, không tích cực, hứng thú với công việc cũng là lúc doanh nghiệp chưa xử lý đúng đắn mối quan hệ với đối tác nhân viên của mình.
Ngoài ra, sai lầm này còn biểu hiện ở việc công ty không có được nhà cung cấp tốt nhất để cho ra những sản phẩm đạt yêu cầu. Việc này nói lên có thể đối thủ của công ty đang có nhà cung ứng tốt nhất, công ty không thể có những sản phẩm đạt yêu cầu như đã cam kết với thị trường.
Bên cạnh đó, công ty cũng sẽ gặp nhiều khó khăn nếu không thể tìm ra những nhà phân phân tốt nhất . Vì các nhà phân phối, những người môi giới có thể đưa sản phẩm đến khách hàng mục tiêu tốt hơn chính bản thân công ty làm. Do đó phải có chế độ chăm sóc hệ thống phân phối và những người môi giới cho thật tốt.
Những nhà đầu tư, điều họ quan tâm là lợi nhuận và sự ổn định, nhưng nếu họ cảm thấy không thỏa mãn lợi nhuận và không an toàn cho vốn của họ, khi ấy công ty sẽ mất đi những khoản đầu tư, làm tăng chi phí vốn, tăng chi phí kinh doanh, giảm lợi nhuận.
Gần 4 năm về trước, ngày 05/08/2006, chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mark ra đời với mục tiêu thay thế chuỗi cửa hàng truyền thống. Nhưng từ khi mới ra đời, G7Mark đã tồn tại những sai lầm. G7Mark không chủ động được nguồn hàng, các nhà sản xuất đã xây dựng hệ thống phân phối hàng chục năm với những điều khoản, yêu cầu nghiêm ngặt mà G7Mark khó đáp ứng được.
Trong khi đó, G7Mark lại rất kỹ tính khi chọn nhà phân phối nhượng quyền. Thông thường, những người chủ tạp hóa cũng là chủ mặt bằng, họ muốn tự chủ trong kinh doanh, nhưng gia nhập G7Mark họ bị những qui định ràng buộc chặc chẽ gây khó khăn cho công tác điều hành của họ. Trang bị máy tính cho cửu hàng trong khi họ chỉ quen tính nhẫm. nói chung là G7Mark chưa mang lại được những điều mà nhà phân phối cần, đó là nguồn hàng đa dạng, phong phú, giá cạnh tranh nhưng mang lại cho họ những ràng buộc khi tham gia.
1.5. Kém cỏi trong việc tìm kiếm những cơ hội mới.
Bất kỳ một sản phẩm nào cũng có một vòng đời nhất định của nó, vì vậy cần phải có những sản phẩm mới ra đời để phục vụ cho những nhu cầu mới. Nhưng trong một thời gian dài mà công ty không thể hoặc có rất ít những phát hiện mới chứng tỏ công ty đã không nghiên cứu có hệ thống hoặc đã đầu tư vào những cơ hội mới mà không có kết quả.
Trong khi Tân Hiệp Phát với thời giant rung bình 2 tháng có một sản phẩm mới, họ đã có trên kệ hàng 24 sản phẩm ( 24/24, mỗi giờ một sản phẩm) thì Tribeco vẫn không thấy nhiều sản phẩm mới ra đời.
Cũng có thể công ty đã nắm bắt lầm cơ hội hoặc đã phá hỏng cơ hội.
Trở lại với chuỗi nhà hàng Miomi, họ đã phát hiện ra có nhiều người trong buổi trưa không thích hoặc không có thời gian để ăn ngoài, ý tưởng “Dùng bữa trưa với một ngón tay” và đưa ra món ăn đáp ứng đủ yêu cầu dinh dưỡng, nhưng họ lại xác định sai vị trí địa lý để phục vụ. Bếp trung tâm của họ đặt tại đường Trần Quang Khải, khu vực gần chợ Tân Định sầm uất, họ nhận giao hàng ở khu vực gần đó: Q1, Q3, Phú Nhuận, Bình Thạnh. Chỉ có những người trong khu vực này mới được phục vụ, nhưng đây lại là khu vực có rất nhiều nhà hàng, tiệm ăn, quán phở, xe bánh mì. Do đó họ không thể cạnh tranh nỗi.
(còn nữa)
Nguyễn Lê | |
Trang Chính
[vnplay.org]MU Việt Season 6.3 - Reset Và Non Reset -Không Webshop - Open tháng 5 
nguyen_le 
, bài của bạn rất hay nhưng để mọi người dễ đọc bạn hãy chia ra từng phần và chỉnh khoảng cách chữ lại cho hợp lý hơn, nếu có thể hãy chèn thêm hình ảnh cho sinh động nha bạn. Mong đọc được phần tiếp theo của bài viết này. 
